Lean Safety: eliminare gli sprechi per ridurre anche i rischi
E se migliorare la sicurezza significasse anche eliminare gli sprechi?
Quando parliamo di Lean Management pensiamo immediatamente a efficienza, produttività, riduzione dei costi e miglioramento continuo. Quando parliamo di sicurezza, invece, pensiamo a prevenzione, formazione, procedure, dispositivi di protezione e rispetto delle regole. Due mondi che spesso vengono gestiti separatamente. Ma esiste un punto in cui Lean e Safety si incontrano: il modo in cui organizziamo il lavoro. Un processo inefficiente non genera soltanto costi, ritardi e perdita di produttività. Può generare anche condizioni che aumentano l’esposizione al rischio.
Da questa prospettiva nasce un concetto interessante: Lean Safety.
Gli sprechi Lean possono essere anche segnali di rischio
Gli 8 sprechi del Lean Management rappresentano attività che assorbono risorse senza creare valore. Potremmo scoprire che molti di questi sprechi rappresentano contemporaneamente segnali di inefficienza e possibili condizioni di rischio.
1. Attese: una macchina ferma, un’autorizzazione che tarda ad arrivare, un materiale che manca. L’attesa sembra inizialmente soltanto un problema di produttività. Ma cosa succede quando il sistema deve recuperare il tempo perso? Possono aumentare la velocità, la pressione, le scorciatoie operative e la probabilità di errore. La domanda Lean diventa quindi anche una domanda di sicurezza: dove perdiamo tempo e quali conseguenze genera questa perdita?
2. Movimenti inutili: ogni volta che un operatore deve allontanarsi dalla propria postazione per cercare uno strumento, recuperare un materiale o raggiungere un’attrezzatura, abbiamo un possibile spreco. Più spostamenti possono significare più possibilità di urti, cadute, posture incongrue, affaticamento e movimentazioni non necessarie. Questo movimento è realmente necessario? Possiamo progettare il lavoro diversamente?
3. Trasporti: materiali che percorrono continuamente lo stabilimento. Prodotti che vengono spostati più volte. Mezzi e persone che condividono gli stessi percorsi. Ogni trasporto aggiuntivo può aumentare le movimentazioni e le interferenze. Ridurre un trasporto inutile non significa soltanto risparmiare minuti. Significa anche ridurre le occasioni di esposizione al rischio.
4. Sovrapproduzione: produrre più del necessario significa generare accumuli. E gli accumuli occupano spazio. Più materiali possono significare più movimentazioni, maggiore difficoltà nel mantenere ordine e pulizia e una gestione più complessa degli spazi. Il Lean ci insegna a produrre ciò che serve, quando serve e nella quantità necessaria. La Safety aggiunge una domanda: quanto rischio stiamo creando producendo e accumulando ciò che oggi non ci serve?
5. Difetti ed errori: un errore non termina necessariamente nel momento in cui viene commesso. Può generare una rilavorazione, un controllo aggiuntivo, una movimentazione supplementare o un intervento non programmato. E ogni attività aggiuntiva può creare nuove condizioni di esposizione. Per questo il miglioramento della qualità e la prevenzione possono procedere nella stessa direzione: prevenire l’errore significa ridurre anche le conseguenze che l’errore può generare.
6. Scorte: avere una scorta non è necessariamente uno spreco.Il problema nasce quando abbiamo più materiali di quelli effettivamente necessari. Le scorte eccessive possono occupare spazi, ostacolare percorsi, complicare la gestione e aumentare le movimentazioni. Il principio Lean del Just in Time può quindi incontrare un principio fondamentale della sicurezza: avere ciò che serve, dove serve e quando serve.
7. Sovraprocessi: controlli duplicati, autorizzazioni ridondanti, procedure complesse, attività che non aggiungono valore. La complessità è spesso sottovalutata. Più passaggi significa più possibilità di dimenticanze, incomprensioni ed errori. Attenzione però: semplificare non significa eliminare i controlli necessari. Significa chiedersi: questo passaggio aggiunge davvero valore o è diventato semplicemente un’abitudine?
8. Mancato utilizzo delle competenze: è forse lo spreco più importante. Perché chi svolge ogni giorno un’attività conosce spesso molto bene le anomalie del processo. Sa dove si perde tempo. Sa dove qualcosa non funziona. Sa quali sono le difficoltà operative. E spesso sa anche dove potrebbe verificarsi un problema prima ancora che quel problema diventi un incidente.
Se queste conoscenze non vengono ascoltate, l’organizzazione perde una delle sue principali fonti di miglioramento. La sicurezza non dovrebbe quindi essere qualcosa che arriva dall’alto sotto forma di regole. Deve diventare anche un processo di ascolto dal basso.
Il Gemba della sicurezza
Qui entra in gioco uno dei concetti fondamentali del Lean: il Gemba. Andare nel luogo in cui il lavoro accade realmente, non limitarsi a leggere una procedura, non osservare soltanto gli indicatori, non aspettare che si verifichi un incidente, ma andare sul posto. Osservare. Ascoltare. Fare domande. Individuare anomalie. Coinvolgere le persone.
Quando qualcosa va storto, la domanda più immediata è spesso:
“Chi ha sbagliato?”, invece l’approccio Lean ci invita a fare una domanda diversa “Perché il processo ha permesso che questo errore si verificasse?” che non significa eliminare la responsabilità individuale, ma va alla ricerca delle cause sistemiche.
La vera sfida: rendere semplice lavorare in sicurezza
Una cultura della sicurezza efficace non dovrebbe limitarsi ad aggiungere procedure, cartelli e formazione, dovrebbe intervenire anche sul processo, con postazioni meglio organizzate, flussi più semplici, materiali disponibili nel posto giusto, informazioni visuali, standard chiari, anomalie immediatamente visibili e persone coinvolte nella soluzione dei problemi.
Dr. Alessandro Martemucci
Frugal & Lean Marketing Manager e Marketing Manager Ingest
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